Eva de Valk

Net als de meeste internetondernemers uit Silicon Valley had Eric Ries sterke vooroordelen over het traditionele bedrijfsleven. „Traag, bureaucratisch, politiek, oncreatief”, somt Ries op in een telefonisch gesprek. Maar hoe meer hij bij grote bedrijven over de vloer kwam, des te meer deze vooronderstelling onder druk kwam te staan. „Er zijn overal ondernemers, ook binnen grote bedrijven”, aldus Ries. „De uitdaging is om die mensen de vrijheid te geven om hun talenten te verwezenlijken.”

Eric Ries (1978) werkte bij een aantal internetbedrijven, maar is vooral bekend van de in 2011 verschenen startup-bijbel The Lean Startup. Ries ontwikkelde een methode voor beginnende bedrijven om snel te onderzoeken of een product kans van slagen heeft. Schaaf niet oeverloos aan een businessplan, maar ga snel de boer op met een prototype, luidt zijn devies. Zo ontdek je of je aannames over het product kloppen en of er een markt voor is. Het boek groeide uit tot een standaardwerk, er zijn meer dan een miljoen exemplaren van verkocht.

Sinds het verschijnen van Ries’ eerste boek is het bedrijfsleven ingrijpend veranderd. Techbedrijven uit Silicon Valley groeiden uit tot de machtigste en waardevolste bedrijven ter wereld en grote bedrijven voelen de hete adem van start-ups in de nek. Ries werd de afgelopen jaren steeds vaker uitgenodigd door grote bedrijven, die hoopten te kunnen leren van zijn startup-methode. Tegelijkertijd bleef hij betrokken bij startups, die vaak zélf uitgroeiden tot grote bedrijven. Op basis van deze ervaringen schreef hij zijn recent verschenen nieuwe boek, The Startup Way, over de vraag: hoe blijf je innovatief als groot bedrijf?

Dubbelleven
„Ik leidde een soort dubbelleven”, zegt Ries. „Het ene moment begeleidde ik jongens in capuchontruien in kantoren met pingpongtafels, het andere moment werkte ik met directeuren in maatpakken in bestuurskamers.” Gaandeweg ontdekte hij dat de problemen van grote bedrijven en snelgroeiende start-ups helemaal niet zo verschillen. „Zij hadden dezelfde vragen: hoe leid je een groot bedrijf in goede banen zonder creativiteit en ondernemerschap te verliezen? Hoe zorg je ervoor dat het ontwikkelen van nieuwe producten niet ten koste gaat van de bestaande business?”

Bij veel grote bedrijven draait de managementcultuur om het behalen van vooraf vastgestelde doelen. Als een manager die haalt, maakt hij promotie; haalt hij ze niet, dan heeft hij een probleem. Ries laat zien hoe deze methode werd ontwikkeld door Alfred Sloan van General Motors, in reactie op een dramatisch uitgevallen verkeerde inschatting van hoeveel auto’s er zouden worden verkocht begin jaren twintig. Het opstellen van nauwkeurige prognoses werd de standaard managementmethode van de 20ste eeuw. Het zorgde voor grote professionalisering en groei in het bedrijfsleven.

Tegenwoordig houdt deze methode echter innovatie tegen, betoogt Ries. Innovatie is riskant en brengt op korte termijn de doelen in gevaar, waardoor managers instinctief proberen dit tegen te houden. Daardoor missen ze de aansluiting bij grote veranderingen, wat de toekomst van het bedrijf op het spel zet.

Bij Kodak werkten ook managers die keurig hun doelen haalden, positieve evaluaties kregen en carrière maakten, schrijft Ries. Tot het hele bedrijf onderuit ging – échte innovatie hadden zij door hun vingers laten glippen.

Two pizza teams
De oplossing ligt in wat Ries „entrepreneurial management” noemt. In The Startup Way geeft hij een blauwdruk van een bedrijf dat volgens die principes is ingericht. Naast traditionele functies als IT, personeel, financiën, verkoop en marketing, moet er een nieuwe functie worden opgetuigd voor ‘ondernemerschap’. Hier kunnen interne start-ups aan nieuwe producten werken. In het beste geval zijn dat ‘two pizza teams’: teams niet groter dan het aantal mensen dat genoeg heeft aan twee (Amerikaanse) pizza’s als maaltijd.

De nieuwe tak is ook verantwoordelijk voor het doorvoeren van een cultuurverandering in de hele organisatie. Een belangrijke manier daarvoor is het vinden van een alternatief voor het beoordelen van innovatieprojecten. Traditionele doelen gebaseerd op cijfers uit eerdere jaren werken niet bij innovatieve projecten, omdat er nog nauwelijks betrouwbare data bestaan. Ries wijdt een heel hoofdstuk aan ‘innovation accounting’ – manieren om te beoordelen of innovatieprojecten goed lopen. Het kan namelijk moeilijk zijn om het verschil te zien „tussen een echte ondernemer en een afvallige die simpelweg niet de discipline en toewijding heeft om de regels te volgen”, aldus Ries.

Als een bedrijf slaagt in zo’n grootscheepse cultuurverandering, noemt Ries dat de ‘second founding’ of wedergeboorte van het bedrijf. „Het maakt niet uit of het een oud of nieuw bedrijf is”, zegt Ries. „Facebook had een wedergeboorte toen ze vijf jaar na oprichting Sheryl Sandberg aannamen om het bedrijf te professionaliseren. En een meer dan honderd jaar oud bedrijf als GE had een wedergeboorte na een ingrijpende reorganisatie om het bedrijf ondernemender te maken.” (De transformatie van GE werd begeleid door Ries en wordt uitvoerig behandeld in het boek.) Het uiteindelijke doel van ‘entrepreneurial’ management is om ondernemerschap zodanig in het bedrijf te verankeren, dat het voortdurend in staat is om zichzelf te vernieuwen.

Innovatietheater
Willen bedrijven dat wel? „Om eerlijk te zijn, zijn veel bedrijven die mij uitnodigen niet écht geïnteresseerd in innovatie”, vertelt Ries. „Zij doen innovatietheater: zij willen grappige verhalen horen over innovatie en hebben misschien wat excuusprojectjes, maar verder blijft alles business as usual.” Met ‘excuusprojectjes’ doelt hij onder meer op ‘innovatielabs’, aparte afdelingen waar wordt geëxperimenteerd. „Ik geloof niet in innovatielabs”, zegt hij stellig. „Althans, niet als dat het enige is wat een bedrijf aan innovatie doet. Je kunt innovatie niet uitbesteden aan een afdeling. Om echt te innoveren moet het hele bedrijf veranderen.”

Bij sommige bedrijven ziet hij die intentie wél. „Zij zijn bereid om te experimenteren en willen daadwerkelijk leren. Ik heb daar groot respect voor. Het vergt veel lef om dingen uit te proberen waarvan de uitkomst onzeker is. Maar het is de enige manier om te overleven.”

Tegelijkertijd relativeert Ries het belang van zijn aanpak. „Op dit moment biedt het een blauwdruk voor bedrijven die willen veranderen. Maar we weten niet wat de toekomst ons gaat brengen.

Kunstmatige intelligentie kan ons bijvoorbeeld voor geheel nieuwe managementproblemen stellen. Wie is er de baas: de directie of het algoritme? Moeten we straks überhaupt nog wel werken? We beginnen net pas een heel klein beetje te begrijpen wat dit soort ontwikkelingen betekenen voor het runnen van een bedrijf – of je nou een start-up bent of een gevestigde speler.”

Eric Ries. De Startup Methode. Ondernemerschap als succesfactor in elke organisatie. Business Contact, 288 pagina’s.

●●●●●